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是时候跟人力资源部说再见了

时间:2014-07-24 20:01来源:未知 作者:admin 点击:
读完这篇文章我有一种快感。拉姆·查兰不愧是最懂人力资源的人之一,他准确地指出了现代企业人力资源管理中存在的问题和弊端——多数HR只是埋首于事务性工作,并不能将人力资源和商业需求结合,不了解关键决策是如何制定的。
 
于是他提出分抓人力资源部的大胆设想。读到此,我真为这位老兄捏了把汗,因为此言一出,不知道要招来多少HR愤怒的眼神。若企业当真这样去做,恐怕得有一大半HR改行。
 
不过,若是从企业真实的需求角度考虑,他的这些建议真的很实用。所以我也鼓励企业不妨一试。
 
原文如下:
 
是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务,而是人力资源部本身。
 
我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的CHO能像CFO那样,成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人,并凭借他们的技能,将员工和业务数据联系起来,从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配,并为企业战略提供人才方面的建议。
 
然而,很少有CHO能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才,熟知人员福利、薪酬和劳工关系,专注于参与、授权和管理文化等内部事务。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来,不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。
 
那些表现出色的CHO具有一些共通的杰出品质:他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。通用电气著名前CHO比尔·康纳狄在进入人力资源部门之前曾是一名工厂经理。康纳狄在关键职位的选拔和接班人规划上起到了举足轻重的作用,并与CEO杰克·韦尔奇并肩推动企业的全面变革。
 
达信公司的CHO玛丽·安妮·埃利奥特除HR领域外,也曾在其他岗位担任过管理者。她正努力将具备商业经验的人士吸纳进人力资源部门。桑特普特·米斯拉1996年离开印度联合利华公司,加入埃迪亚贝拉集团,主管一项价值达20亿美元的业务,并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。
 
这些人促使我想到了解决办法。方法虽然激进,但基于实践。我的方案是减少CHO职位,将人力资源部一分为二。一部分可以称之为行政人力资源(HR-A),主要管理薪酬和福利,向CFO汇报。这样,CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件,而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源(HR-LO),主要关注提高员工的业务能力,直接向CEO汇报。
 
HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当,他或她既有专业知识,又具人际交往能力,令其能将二者融会贯通。HR-LO负责人应分辨并培养人才,评估企业的内部工作,将社交网络与财务表现相结合。同时,他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。几年后,这些负责人能够平级调动到其他部门,或在现有部门晋升,因此他们在HR-LO的经历将会成为个人能力拓展的一部分,而不是玩票性质。
 
这个方案还只是个简单的提纲,估计它会招致大量反对。但HR的问题真实存在,无论采用哪种方法,HR人员需要具备商业敏感度,帮助企业实现最佳业绩表现。
 
 
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